viernes, 8 de diciembre de 2017

LOS CINCO MIEDOS QUE TE FRENAN PARA IMPLEMENTAR UN LIDERAZGO HUMANIZADO

Desde hace un tiempo vengo observando la inquietud, que también comparto, por algunos compañeros sobre la importancia de humanizar la gestión.
Humanizar la gestión y por ende el liderazgo humanizado. Difícil si, pero no imposible. Hay que tener en cuenta muchos factores para que esta idea cale en nuestras organizaciones ya sean sanitarias o no. En este artículo me voy a centrar en un aspecto que puede paralizar este proceso “El Miedo o los Miedos”
Una de las cosas que más nos aterran es la incertidumbre, no saber qué va a pasar a partir de ahora nos da un miedo infinito, así que muchas veces elegimos la comodidad teñida de infelicidad a la temida incertidumbre.

¿Qué define al Miedo?

Tener miedo es algo natural, es una conversación y una respuesta adaptativa que nos pone en alerta frente a la posible existencia de un peligro.
Si no existiera el miedo el ser humano no hubiera sobrevivido hasta la actualidad.
El miedo es una emoción propia de nuestra naturaleza. ¡Es sano tener miedo! Pero tiene que ser también una emoción pasajera. Si se perpetúa en el tiempo y se convierte en un estado de ánimo, se acaba interiorizando y se transforma en algo que asumimos como propio, excusándonos en cualquier motivo: los malos tiempos, la crisis, mi entorno, mis jefes, mis problemas familiares o cualquier cosa.
El miedo en las organizaciones se extiende como una epidemia. Miedo a ejecutar, a decidir, en definitiva,  Miedo a liderar.
Los miedos pueden ser muy poderosos.
Nos pueden paralizar y dejar sin hacer algo que siempre hemos querido hacer, nos llevan hacia  estados de ansiedad, haciendo que nuestra mente se sobre-active con agotadores escenarios del fin del mundo.

¿Qué pérdidas produce este miedo?

Pérdida de  autoconfianza. Lentamente también pasamos de afrontar objetivos y retos como complejos a considerarlos difíciles, muy difíciles y finalmente imposibles. Y cuando llegamos a este punto el derrotismo acompaña al miedo y una sensación de incapacidad, de no tener fuerzas suficientes resquebraja los pilares fundamentales de nuestra fuerza: el saber (no conozco donde estoy), el poder (no seré capaz de hacerlo) y en última instancia el querer (para qué esforzarme si es imposible).

Pérdida de  confianza en los demás. Más que una pérdida, en un líder esto debería ser un delito. Si perdemos la confianza en los demás estamos a un paso de la muerte laboral. La confianza se gana con confianza y viceversa. ¿Qué puede esperarse de un Equipo en el que el líder no confía y, en el que en consecuencia, el equipo  no confía en su líder?
¿PUEDE HABER UN ESCENARIO MÁS DESASTROSO EN UNA ORGANIZACIÓN?

En el ámbito laboral surgen diferentes miedos y temores que lejos de potenciar la capacidad del líder, lo limitan. Miedos que pueden paralizarte a la hora de Implementar el cambio a un liderazgo humanizado...

Miedo al rechazo.
Somos seres sociales. Vivimos en una familia, en una comunidad, en una sociedad donde nos interrelacionamos a diario con muchas personas. Para poder formar parte, sentir que formamos parte de estos grupos, algunas personas necesitamos sentir que somos aprobados, o lo que es lo mismo, que no somos rechazados por el grupo.
Este es un clásico de las culturas latinas. Tiene que ver con el qué dirán en todas sus versiones: desde el miedo al éxito, a hablar en público, o a expresarse en un idioma que no controlas, hasta el miedo al ridículo. Tiene otras versiones más limitantes, como no expresar puntos de vista distintos y buscar agradar a todo el mundo aunque sea a costa propia.
Miedo al fracaso.
El miedo al fracaso puede llegar a ser uno de los mayores obstáculos en la vida, e impedirnos lograr muchas cosas.
Este es de los más habituales. Sucede cuando te cuesta asumir errores, cuando caes en los brazos del perfeccionismo más exagerado o cuando deseas el reconocimiento a cualquier precio. Es también muy paralizante, porque puede llevarte a no avanzar o a no tomar decisiones con tal de no equivocarte.
Miedo a la no supervivencia profesional y/o económica.
Es instintivo y desgraciadamente ha sido el protagonista para muchas personas después de esta larga crisis. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Ocurre cuando no se tiene otra salida y se necesita, cuando te agarras a lo que tienes  aunque no te guste, o cuando te angustia mirar la cuenta corriente.
Miedo a la pérdida de poder.
El miedo a la pérdida de poder es uno de los menos conocidos, y sin embargo, es una realidad. Especialmente, claro está en aquellos jefes que tienen autoridad sobre los empleados, se han acostumbrado a mandar, son líderes de un equipo de trabajo… El miedo a la pérdida de poder es real, sin embargo, es importante tomar conciencia porque existe un momento de la vida en el que se pierde de una forma definitiva, los cargos no duran toda la vida.
 A la mayor parte de las personas les gusta tener cierto poder o capacidad de influencia aunque sea en la junta de vecinos o en el grupo de amigos. Cuanto más fuerte sea dicha necesidad, más acentuado será este miedo. Caerás en él si te cuesta perder un puesto de responsabilidad, si necesitas estar cerca (muy cerca) de la gente con poder o cuando el reconocimiento social te mueve muchísimo.
Miedo al cambio.
Es el cajón de sastre donde se reúnen todos los miedos anteriores y que caracteriza a muchísimas personas. Se observa cuando te resistes a cambios por pequeños que sean o cuando las nuevas ideas te resultan una amenaza.
En definitiva todos tenemos miedo y no siempre es malo tenerlo porque hay un miedo sano, que es el que nos protege y nos permite ser prudentes y poner lucidez a la hora de tomar decisiones. Sin embargo, también hay un miedo insano, tóxico, que es el que nos paraliza, no permitiéndonos avanzar ni asumir nuevos retos por temor a equivocarnos o a que nos rechacen, no dejándonos brillar. Este es el miedo que tenemos que reconocer y combatir para evitar que nos frene, que nos impida arriesgar, tomar determinadas decisiones o transitar caminos no antes transitados por otros.
No se trata de no sentirlos, sino de identificarlos para que no nos paralicen, y se echen a perder nuestros objetivos...

¿Cuál es tu miedo más importante?
Identifícalo y hazte esta pregunta  ¿Qué sería posible que hoy no lo es?

miércoles, 22 de noviembre de 2017


RAZONES POR LAS QUE SUS REUNIONES SON UNA PÉRDIDA DE TIEMPO


Se supone que las reuniones mejoran la productividad, la eficiencia, el trabajo en equipo, la comunicación y la colaboración.


Pero...

Con qué frecuencia te has sentado en una reunión y has pensado “¡vaya  pérdida de tiempo, ahora en lugar de estar aquí podrías estar haciendo algo mejor!”
Si tu respuesta es sí, tranquilo no estás solo

Algunos estudios realizados en compañías estadounidenses revelan que allí tienen lugar cada día 11 millones de reuniones, y que la mayor parte de los profesionales se ven implicados en 61,8 millones de éstas al mes, lo que supone la pérdida de 31 horas mensuales en comités improductivos, que equivalen a cuatro jornadas laborales completas.
Un reciente informe de Robert Half International muestra que un 28% de las reuniones son totalmente innecesarias, improductivas y no están convenientemente preparadas. Además, suponen un obstáculo en el quehacer cotidiano y una pérdida de tiempo.  

Datos que presenta Atlassian sobre las reuniones y el asistente tipo

El 91% se distrae durante la reunión
El 39% se duerme en algún momento
El 96% se pierde alguna reunión y no asiste
El 45% se siente agobiado por el número de reuniones que debe atender
El 73% hace otras cosas durante las reuniones
El 47% se queja de que las reuniones son una pérdida de tiempo en el trabajo

¡Las reuniones son necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación entre los distintos niveles de una empresa!

Tipos de reuniones
Si bien es cierto que se podría decir que hay tantos tipos de reuniones como de organizadores de reuniones bien se podría concluir que hay cuatro tipos principales:

¿Por qué tantas reuniones son tan improductivas?

¿Qué es una reunión eficaz?
 Una reunión eficaz es una herramienta de comunicación y coordinación entre varias personas. Es aquella que cumple los objetivos que se había propuesto, y para cuya consecución se organizó la reunión.

No hay valor añadido:
La gente viene a la reunión mentalizada  para escuchar, proporcionar rappor de su trabajo  y estar disponible para responder preguntas.
Sin embargo, no están preparados para añadir valor.

Falta de metas/objetivos claros:
Comunicar con antelación el objetivo y contenido, para que los intervinientes puedan preparar los temas

Asistentes equivocados:
Esto funciona en ambos sentidos. A veces no tenemos a la gente que necesitamos en la reunión para avanzar en nuestros proyectos, y otras veces tenemos personas que asisten, que básicamente actúan como “calienta sillas”.


Falta de participación de los empleados:
Los miembros del equipo vienen a las reuniones, pero muchos utilizan el tiempo para responder a los correos electrónicos o hacer otros trabajos no relacionados con el objetivo de la reunión.




Como dijo una vez reconocido economista John Kenneth Galbraith, " Las reuniones son indispensables cuando lo que pretendes es no conseguir nada....”






  Una variación de la Ley de Parkinson aplicada a las reuniones podría formularse así: “las actividades de la Reunión se dilataran para llenar el tiempo disponible”. Ergo, más tiempo, más actividades. Si marcamos una hora de la reunión, la gente utilizará la hora, si son dos horas, dos horas durará independientemente del tiempo agendado.

Puntualidad (“no se espera a Nadie”):
Es vital que la reunión empiece puntual y a la hora fijada para evitar prolongaciones innecesarias.
Hay que respetar los horarios de inicio y fin de la reunión. Si han quedado temas a tratar durante la reunión se pospondrán para otra convocatoria...
Otro punto crítico es el cierre se le asignará  “10- 15 minutos máximo”.


Proporcionar una agenda, propósito y metas para la reunión:
Cada reunión necesita tener una agenda con un propósito y objetivos claros.
Es necesario que todos los asistentes conozcan los temas que van a tratarse. Sin una agenda, no hay mucho que impida que la reunión se convierta en una gran reunión social.




Citar a las personas adecuadas:
“La eficacia de una reunión es inversamente proporcional al número de participantes”. Lane Kirkland





 Anime a la gente a mantenerse enfocada: (“Estamos aquí para tomar decisiones, no para saber qué sucede fuera").
 Evitad todo tipo de interrupciones, logrará más y terminará la reunión mucho más rápido, si le pide a los asistentes que guarden sus dispositivos electrónicos y permanezcan totalmente atentos durante la reunión.

“Evitar a los secuestradores”:
No permita que las personas monopolicen las reuniones o reorienten la reunión desde el propósito o metas establecidas.
Respeta las intervenciones de los demás. Practica la escucha activa y sé concreto. Por lo tanto, evita a toda costa las polémicas absurdas o los temas de tipo personal.





  

Programa reuniones más cortas:
Una reunión de 30 minutos suele ser igual o más productiva que una reunión de una hora si está bien planificada. El tiempo puede oscilar de 60 a 90 minutos.






Cumple el horario establecido:
Termina la reunión a tiempo y si es posible antes ya que los asistentes valorarán de forma positiva que los temas cerrados queden cerrados y no se vuelva a ellos si no es absolutamente necesario











Haz acta de la reunión y envíala entre las 24-48 h siguientes, a no ser que se acuerde lo contrario.
 En ésta tienes que escribir las conclusiones que han quedado claras en la sesión, que acciones hay que realizar y quién es responsable de llevarlas a cabo.
 Esto incentivará a los trabajadores, que darán a las reuniones un estatus e importancia relevantes.

Seguimiento:
No asumir  que, puesto que celebraron una reunión, el trabajo se hará. Seguimiento antes de la próxima reunión envía un mensaje claro que los resultados se esperan antes de la próxima reunión.

Piensa si la reunión es realmente necesaria, además de quién debe asistir de manera imprescindible. Para saber si la reunión  podía evitarse, define sus objetivos de forma clara y exacta y evalúa si puede esperar o resolverse con una llamada de teléfono o correo electrónico

A nadie le gustan las reuniones, pero son una realidad de la vida de las organizaciones. Sin embargo, las reuniones no tienen que ser frustrantes e improductivas
Antes de convocar y al finalizar la reunión pregúntate...

 ¿Cuántas reuniones tienes al día?, ¿qué sensación tienes cuando te has pasado todo el día reunido?

 ¿Las reuniones están planificadas?

¿Son tus reuniones eficientes?

¿Se promueven nuevas ideas?

¿Tienes reuniones en las cuales piensas "qué hago yo aquí"?

¿Cuántas veces dejamos todo lo que estamos haciendo para acudir a una reunión ¡URGENTE! y luego vemos que no era tan importante?, ¿Opinas que  para eso, mejor que te hubiesen mandado un correo?

¿Que a pesar de la reunión,  al final no tienes claro cuál es el siguiente paso...?

¿El equipo sale de la reunión con energía? O frustrado...


miércoles, 8 de noviembre de 2017

LA FÁBULA DEL INGENIERO Y EL TORNILLO

Interesante fábula que pone de manifiesto una de las situaciones que viven muchos profesionales que trabajan brindando servicios y la lección que puede enseñar a muchos y futuros profesionales para que hagan valer sus conocimientos.
“Había una vez un ingeniero que fue llamado a arreglar una computadora de la que dependía gran parte del proceso productivo de una importante fábrica.
Sentado frente a la pantalla, oprimió unas cuantas teclas, asintió con la cabeza, murmuró algo para sí mismo y apagó el aparato.
Procedió a sacar un pequeño destornillador de su bolsillo y dio vuelta y media a un minúsculo tornillo.
Entonces encendió de nuevo la computadora y comprobó que estaba trabajando perfectamente.
El presidente de la compañía se mostró encantado y se ofreció a pagar la cuenta en el acto.
” ¿Cuánto le debo? “-preguntó.
 “Son mil euros, si me hace el favor.”
 “¿Mil euros? ¿Mil euros por unos momentos de trabajo? ¿Mil euros por apretar un simple tornillito?
¡Ya sé que mi computadora es una parte fundamental de mi proceso productivo, pero mil euros es una cantidad disparatada!
La pagaré sólo si me manda una factura perfectamente detallada que la justifique.”
El ingeniero asintió con la cabeza y se fue.
A la mañana siguiente, el presidente recibió la factura, la leyó con cuidado, sacudió la cabeza procedió a pagarla en el acto.
La factura decía:
Detalle de servicios prestados
1. Apretar un tornillo……….. ….….….….… 1 euro
2. Saber qué tornillo apretar………….. ….. 999 euros


Aunque se refiera a profesionales que prestan sus servicios externamente, y que casi siempre oyen estas  preguntas: ¿qué cara es la hora no? ¿Todo esto por dos horas de trabajo? ¿A cuánto me vas a cobrar la hora?... Creo que también se puede aplicar a los profesionales de enfermería  que están contratados en una organización ya sea privada o pública, ya que hay gerentes y directivos que se comportan como este presidente, ¿no es cierto?... Y que aún preguntan:  ¿esto no lo podrían hacer otros profesionales?,  ¿estamos pagando por esto?... etc,etc,.

¿Qué lecciones podríamos aprender de esta historia?
Que hemos de saber transmitir el valor que aporta nuestro desempeño
Que hemos de hacer valer nuestros conocimientos (nacemos de una carrera universitaria, ¿NO?)
Que formarnos  nos tomó varios años y mucho dinero y por eso hay que conseguir que  otros profesionales  y la sociedad nos valoren por nuestras capacidades.
El valor añadido que se obtiene por contar con nosotros y no con otros profesionales
Que hay que estar en un estado permanente de formación ya que cuantas más herramientas tengamos, más fácil es saber qué "tornillo tienes que apretar" en relación a nuestro desempeño.

Como moraleja, en general podríamos decir que se paga por lo que se sabe, no por lo que se hace.


 EMPECEMOS A SABER SI NOS PAGAN  POR LO QUE SABEMOS, O POR LO QUE HACEMOS

lunes, 30 de octubre de 2017

EMPRESA SALUDABLE

Crear un ambiente de trabajo saludable debería ser una prioridad  para los líderes de hoy.  Ya que  tan importante es crear este ambiente de trabajo saludable como hacer lo correcto para los empleados y los pacientes que atienden. 
Los  estudios demuestran que la creación de un entorno de trabajo saludable aumenta la retención, ahorra dinero a las organizaciones y protege la vida de los pacientes.

Crear un ambiente de trabajo saludable no es solo una iniciativa cálida y difusa concebida por un grupo de profesionales  creativos e intuitivos; es una estrategia lógica y rentable, especialmente en el cuidado de la salud.

Crear un ambiente de trabajo saludable ES POSIBLE. Pero se necesitan líderes que valoren el medio ambiente tanto como el presupuesto.


Entonces, ¿cómo sabe si su organización ofrece un entorno seguro y saludable para los empleados? 


jueves, 19 de octubre de 2017

DE LA HUMILDAD A LA ARROGANCIA



Cuántas veces ha pasado que una enfermera/o ha promocionado a un cargo de confianza y los compañeros han dicho en voz alta o petit comité “está irreconocible antes no era así, se le ha subido el cargo a la cabeza, no se puede hablar con el/ella, no escucha....”


Levanta la mano si alguna vez has trabajado con una persona arrogante...

Las definiciones que encontramos en La Real Academia de la Lengua dicen así,

HUMILDAD, Del lat. humilĭtas, -ātis.
Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.

ARROGANCIA,
Vanidadexceso de estimación propiaque a veces es disimulable por nacer de causas nobles y virtuosas. Altanerosoberbio.

Las actitudes y los comportamientos arrogantes en el entorno profesional pueden observarse en  multitud de perfiles profesionales, que van desde  empleados, líderes o gerentes hasta las propias  organizaciones vistas  como un todo. Sí, hay organizaciones arrogantes.
Esto es debido  a que los entornos de trabajo proporcionan un ambiente abonado  para que las personas de todos los niveles puedan mostrar sus logros profesionales a otros. 
Otra razón del alto grado de arrogancia en los entornos de trabajo es la naturaleza competitiva de algunos ambientes  profesionales. El poder posicional, el ego, o la necesidad de quedar bien con los  superiores.
Un hecho a tener en cuenta es que este entorno propio del liderazgo puede confundirse con la arrogancia, pero no todos los líderes son arrogantes. Los buenos líderes pueden mostrar confianza y autoconfianza, pudiendo esto percibirse  por algunos como una actitud arrogante cuando, en realidad, es una señal de que el líder tiene los conocimientos, las habilidades, las actitudes y la experiencia para lidiar con las situaciones por las cuales él o ella ha sido promocionado. 

Los comportamientos arrogantes se caracterizan por:

Exagerar su propia importancia y  promocionarse a expensas de otros.
Los jefes arrogantes se centran más en obtener que en dar.
Culpar a otros por los  problemas, haciendo que los compañeros se sientan inferiores.
Disminución del feed-back  y la no aceptación de la  responsabilidad por sus propios errores.
Pérdida de contacto con la realidad y las necesidades de los miembros del equipo.
Falta de seguridad en sí mismo, poca o nula asertividad y autosuficiencia.
Los líderes arrogantes ponen sus agendas personales por delante de los objetivos organizacionales y el bien del equipo.

Consecuencias de un Liderazgo arrogante:

Inseguridad en el equipo
Percepción de control absoluto
Falta de cohesión en el equipo
Desconfianza en el equipo
Pobre o nula comunicación
Riesgo de errores en las actividades y procesos
Falta de lealtad y apoyo  al liderazgo basado en el miedo
Mal ambiente laboral

Los comportamientos humildes se caracterizan por:

Los líderes humildes preguntan: "¿Cómo puedo ayudarle?
Yo  también cometo errores, los demás pueden cometer errores.
Siempre hay diferentes puntos de vista.
Gestión adecuada de los conflictos
Tengo limitaciones.
Comunicación eficaz con todos los miembros del equipo.
Gran conocedor de las Habilidades Sociales.
Promueve diálogos, no debates.

Beneficios de un Liderazgo Humilde:

Ya no serás “yo”, seréis “nosotros”.
Compartiendo el éxito generas valor y se promueve la confianza del equipo.
Lealtad y apoyo al sentirse inspirados y apoyados por un liderazgo basado en la confianza.
Reducción de las bajas por enfermedad y el absentismo.
Aumento del compromiso con el trabajo.
Incremento de la productividad laboral basada en un orgullo de pertenencia.
Buen ambiente laboral

Como conclusión:
La humildad es un valor que en algunas ocasiones puede parecer que entra en conflicto con la figura de un líder perspicaz y decidido, capaz de enfrentarse a cualquier problema que se le presente a su equipo.
Ser humilde requiere de autoconocimiento y la valentía de admitir nuestros propios errores y limitaciones y actuar para superarlos.
Mostrar humildad es una señal de fortaleza. No de debilidad.
Las personas humildes fortalecen las organizaciones. Las personas arrogantes utilizan las organizaciones.


¿Eres un líder humilde o arrogante? 
¿Cómo es tu jefe? ¿Cuáles son sus peores actos de arrogancia?

martes, 17 de octubre de 2017

Lo que la aviación nos puede enseñar sobre la seguridad del paciente





Hoy os dejo una entrada que he encontrado y que me parece muy interesante ya que habla de la seguridad del paciente desde el punto de vista de la aviación.
http://careylohrenz.com/aviation-patient-safety/
Espero que sea de utilidad.




martes, 10 de octubre de 2017

COMPETENCIA VERSUS COMPETENTE


Claves que al igual que han revolucionado el mundo de los negocios, si las aplicáramos de forma consciente, podrían revolucionar el "Mundo de Enfermería" 


jueves, 5 de octubre de 2017

IMPACTO DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

ICEBERG DE LAS AGRESIONES
Los actos violentos  contra el personal sanitario son  un riesgo ocupacional complejo y persistente, que han de  soportar “casi a diario” nuestros  profesionales.

"Casi medio millar de facultativos sufrió algún tipo de violencia en 2016, un 37% más que el año anterior, fuente Cadena Ser 16/03/2017.
Los sanitarios sufren casi 7.000 agresiones en los últimos 10 años. Un registro catalán de violencia ocupacional en sanidad revela que la incidencia de situaciones violentas en 2015 fue la más alta de la década, fuente El País 29/05/2016"

Esta violencia se puede plasmar de formas diferentes ya sea por  amenazas,  acoso, palizas, heridas por arma blanca, disparos y otras formas de agresión.
 La profesión sanitaria es una de las que mayor número de agresiones padece.
Los profesionales de la salud están en mayor riesgo debido a su contacto con pacientes que tienen enfermedades mentales graves y / o antecedentes de violencia, familias desbordadas, así como trabajar en entornos ocupacionales marcados por estrés, Burn-Out y alta rotación. 

"Cualquiera que haya trabajado en un ambiente hospitalario reconoce que nunca se sabe quién va a entrar por las puertas y en qué estado de ánimo",

IMPACTO DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Al margen de las consecuencias negativas en la salud física y psíquica de la víctima de una agresión o en el estado emocional del resto de compañeros del centro sanitario, todo incidente violento tiene un impacto en términos de coste económico, material y humano o de prestigio de la propia organización sanitaria donde se ha producido la agresión.

DETERIORA LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN SANITARIA...

         La empresa afectada sufre un importante incremento del absentismo laboral.
       En un entorno inseguro  hay actitudes de huida y/o de complacencia a las demandas del agresor que pueden dar lugar a conductas inadecuadas.
         Disminución de la productividad
         Baja moral de los empleados
         Problemas para incorporar nuevos profesionales

En la persona agredida se producen una serie de daños tanto físicos como psíquicos:

FÍSICOS, pueden ir desde...

         Ausencia de lesión traumática visible.
         Contusiones únicas (hematoma, erosión, excoriación).
         Contusiones múltiples (hematomas, erosiones, excoriación).
         Heridas leves o superficiales que precisen aproximación.
         Heridas graves que precisen sutura o intervención quirúrgica
         Heridas que conlleven riesgo vital
         Heridas mortales

PSÍQUICOS, pueden ir desde...

         ANSIEDAD: Tiene como síntoma primordial el miedo a seguir ejerciendo la propia profesión y, en ocasiones, verdadero pánico al lugar de trabajo, con palpitaciones, sofocos, síntomas respiratorios y somatizaciones como gastralgias, migrañas y contracturas musculares. 

         DEPRESIÓN: Baja autoestima, que puede derivar en una sensación de incapacidad para continuar ejerciendo la profesión dado que no hay energía.

         ESTRÉS POSTRAUMÁTICO: Se caracteriza por insomnio, pesadillas nocturnas se revive la agresión. Suele remitir al cabo de un año, pero un 30% de los casos suele sufrirlo de forma crónica.

         Síndrome  De  “Burn-Out


El impacto más devastador de la violencia para los profesionales de la salud es su incapacidad para sentirse seguros en el trabajo.