📌 Parte 2 de 5: La Promoción Trampa
Este análisis forma parte de nuestra serie especial: "El Mes del Liderazgo Estratégico". Durante las próximas semanas, exploraremos el impacto del Principio de Peter en mandos intermedios sanitarios, incluyendo casos reales, tests de diagnóstico y soluciones prácticas de mentoring.
El ascenso profesional en las organizaciones sanitarias suele seguir una lógica aparentemente indiscutible pero profundamente peligrosa, premiar el desempeño técnico sobresaliente con responsabilidades de gestión.
Con frecuencia, observamos cómo el profesional clínico más brillante, aquel que domina la técnica y resuelve crisis asistenciales con solvencia, es "recompensado" con un puesto de supervisión. Sin embargo, meses después, esa misma persona se encuentra desbordada, su equipo desmotivado y los indicadores de la unidad en descenso.
Este es el gran dilema de la línea media estratégica, la excelencia clínica no es un predictor fiable de la excelencia directiva. Las competencias necesarias para estabilizar a un paciente crítico no son las mismas que se requieren para gestionar conflictos interpersonales, optimizar recursos o liderar el cambio cultural. Al confundir la habilidad técnica con la capacidad de liderazgo, las instituciones corren el riesgo de perder a un clínico excepcional para ganar, a cambio, un gestor ineficaz.
¿Qué es el Principio de Peter?
Formulado a finales de los años 60 por el pedagogo Laurence J. Peter, este principio establece una premisa tan sencilla como inquietante,"En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia".
El mecanismo funciona por acumulación de éxitos. Si un profesional realiza bien su trabajo, se le promueve al nivel superior. Si en ese nuevo puesto también se desempeña adecuadamente, vuelve a ascender. Este proceso continúa hasta que la persona llega a un cargo para el que no posee las habilidades necesarias. En ese punto, el ascenso se detiene, pero el individuo permanece en el puesto, "estancado" en su incompetencia, incapaz de aportar valor y, a menudo, obstaculizando el flujo de trabajo de sus subordinados. En resumen, el sistema premia el desempeño pasado sin evaluar la capacidad futura.
¿Por qué se da este fenómeno en el mundo sanitario?
El sector sanitario, y la enfermería en particular, es un terreno fértil para el Principio de Peter debido a una cultura organizacional tradicionalmente rígida y credencialista.
Existen razones estructurales claras:
La única vía de ascenso:
Históricamente, la única manera de progresar salarialmente o de obtener reconocimiento social en un hospital, centro de salud etc. ha sido dejar la asistencia para ocupar un despacho. No siempre existen carreras clínicas paralelas que permitan el desarrollo horizontal.
El sesgo de la experticia técnica:
Asumimos erróneamente que quien mejor conoce los protocolos asistenciales es quien mejor sabrá dirigir a quienes los ejecutan. Se valora el "hacer" (la técnica) muy por encima del "hacer hacer" (la gestión y delegación).
Carencia de formación previa:
A diferencia de otros sectores corporativos donde el management se entrena antes de otorgar el cargo, en sanidad el nombramiento suele llegar antes que la capacitación. El supervisor/a aprende a base de ensayo y error, gestionando personas y presupuestos sin herramientas previas de liderazgo, negociación o inteligencia emocional.
¿En la actualidad sigue existiendo y por qué?
Lejos de ser una teoría obsoleta, el Principio de Peter está más vigente que nunca en nuestros hospitales y centros de salud. La complejidad actual del entorno sanitario actúa como un catalizador que acelera la llegada al nivel de incompetencia.
Hoy, un supervisor/a no solo gestiona turnos. Se enfrenta a la presión por la eficiencia de costes, la integración de nuevas tecnologías, la gestión de la diversidad generacional y, crucialmente, el bienestar psicoemocional de equipos agotados. Las habilidades "blandas" (comunicación, empatía, resiliencia…) son ahora competencias "duras" e imprescindibles.
En estructuras jerárquicas que no se han modernizado al mismo ritmo que la realidad clínica, seguimos promocionando perfiles técnicos para resolver problemas adaptativos y humanos. Cuando un gestor/a carece de estas habilidades socioemocionales, el impacto es inmediato aumento del absentismo en su equipo, rotación de personal y un clima laboral tóxico. La incompetencia hoy es más visible y costosa porque el margen de error en la gestión de personas es mucho menor.
¿Cómo se podría evitar?
Para mitigar este fenómeno, es imperativo profesionalizar el acceso a los cargos de supervisión y gestión. La solución pasa por un cambio de mentalidad estratégico:
- Evaluación de competencias de liderazgo:
Antes del ascenso, se deben medir aptitudes ajenas a la clínica: inteligencia emocional, capacidad de comunicación, resolución de conflictos y visión estratégica. Ser el mejor poniendo vías o diagnosticando no garantiza saber gestionar una reunión difícil.
- Planes de transición y Mentoring:
Nadie debería asumir un rol de mando sin un periodo de acompañamiento. Implementar programas de mentoring donde supervisores/as experimentados guíen a los noveles es fundamental para suavizar la curva de aprendizaje y evitar la parálisis por incompetencia.
- Doble carrera profesional:
Es necesario dignificar y recompensar la carrera clínica experta sin obligar al profesional a gestionar para prosperar. Si retenemos al talento clínico en la asistencia (con el reconocimiento adecuado) y promocionamos a la gestión solo a aquellos con perfil y competencias de líder, ganamos en ambas áreas.
- Formación continua en Management:
El liderazgo es una habilidad entrenable. Las organizaciones deben invertir en programas de coaching y desarrollo directivo específicos para enfermería, enfocados en la gestión de la realidad humana de los equipos.
Reflexiónes finales
El liderazgo no es un premio a la antigüedad ni una medalla al mérito clínico; es una responsabilidad profesional distinta que requiere competencias propias.
La verdadera competencia directiva reside en la humildad de reconocer qué habilidades nos faltan y la disciplina para adquirirlas.
No permitas que tu éxito técnico sea la antesala de tu fracaso como líder.
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