Tras semanas viendo polvorones en el control de enfermería, turrones en la sala de juntas y el inevitable Roscón de Reyes el día 6, suele ocurrir algo curioso: dejas de saborearlos. Te los comes por inercia, casi por castigo, porque "están ahí". Ese "empacho" no se queda en la bandeja de dulces del mostrador; se traslada directamente a tu despacho y a tu forma de dirigir.
En liderazgo sanitario, a este fenómeno lo llamamos hedonismo adaptativo. Suena sofisticado, pero en realidad es una trampa cognitiva: es la asombrosa capacidad de tu cerebro para acostumbrarse a lo que no debería ser normal hasta que, sencillamente, dejas de verlo.
La escala de la anestesia: Cuando la crisis se vuelve paisaje
Como gestores y gestoras, operamos en un entorno de alta intensidad. Para no colapsar, nuestro cerebro aplica un filtro de "ahorro de energía". El problema es que ese filtro se vuelve opaco y perdemos el contraste.
Los "Polvorones" (Micro-crisis diarias): Ese pedido de material que no llega, el sistema informático que se cuelga diez minutos o la baja de última hora. Al principio te indignas; al tercer mes, ya ni lo anotas. Es el "ruido de fondo".
Los "Turrones" (Problemas estructurales): La presión asistencial por las nubes o la falta de camas crónica. Como es una realidad estructural, dejas de buscar soluciones técnicas y pasas a modo supervivencia. Te has adaptado al sabor de la precariedad.
El "Roscón" (El hito extraordinario): Aquí está el verdadero peligro. Cuando tu equipo logra un éxito clínico brutal, coordina un trasplante complejo o implementa una mejora de proceso brillante, estás tan anestesiado por los polvorones y turrones que no eres capaz de valorarlo. El éxito te sabe a nada porque estás empachado de rutina.
¿Por qué nos pasa esto?
Básicamente, porque tu capital psicológico tiene un límite. No es falta de compromiso profesional, es pura biología. Si cada vez que entras por la puerta de la unidad te encuentras con un incendio, tu cerebro decide que el fuego es la "temperatura ambiente".
Normalizamos la anomalía: Si la ratio de pacientes por profesional es excesiva cada día, dejas de ver el riesgo clínico. Ya no es una alerta roja en tu cuadro de mando, es simplemente "un martes cualquiera".
Perdemos la capacidad de asombro: Y sin asombro no hay mejora. Si ya no te sorprende que algo funcione mal, has perdido el impulso técnico para corregirlo. Te conviertes en un gestor de la inercia.
Nota para mandos intermedios: La competencia profesional no es aguantar carros y carretas hasta volverse invisible. Eso no es eficiencia, es agotamiento. El liderazgo real radica en mantener la "mirada limpia" para detectar cuándo el equipo se está rompiendo, incluso cuando ellos mismos dicen que "están bien".
El diagnóstico: ¿Estás gestionando o solo estás "ahí"?
Un líder que padece este hedonismo adaptativo empieza a mostrar síntomas claros que afectan al desempeño de su unidad:
Sesgo de Statu Quo: Empiezas a decir frases como "siempre se ha hecho así" o "total, para qué vamos a proponer cambios si no hay recursos".
Anestesia ante el éxito: El equipo salva una situación crítica de un paciente complejo y tú solo puedes pensar en el próximo turno descubierto o en el papeleo pendiente.
Ceguera de riesgo: Empiezas a ignorar pequeñas desviaciones en los protocolos de seguridad porque, como "nunca pasa nada", asumes que el riesgo no existe.
Limpiar el paladar para volver a liderar
Gestionar en el sector salud no es solo administrar la escasez; es, por encima de todo, mantener la capacidad de ver. El reto tras este periodo de excesos navideños no es solo bajar el ritmo de la glucosa, sino limpiar tu mirada profesional.
Liderar exige la disciplina de no permitir que tu paladar se anestesie. La excelencia técnica no es un estado fijo que se alcanza y ya está; es la capacidad de entrar en tu unidad cada mañana y ser capaz de decir: "Esto no es aceptable, vamos a ver cómo lo ajustamos" o "Esto que habéis conseguido es extraordinario, vamos a analizar cómo lo habéis hecho".
No dejes que el empacho de la rutina te robe la capacidad de decidir. Tu equipo y tus pacientes necesitan un líder que todavía sea capaz de distinguir el sabor de un buen trabajo.
Para profundizar en el tema:
Si este análisis te ha resultado útil y quieres explorar las bases de cómo percibimos y decidimos en entornos de alta presión, te recomiendo estas tres lecturas clave:
- Daniel Kahneman – "Pensar rápido, pensar despacio": Para entender por qué el cerebro prefiere la inercia al análisis.
- Atul Gawande – "El manifiesto de la lista de comprobación": Una herramienta técnica para recuperar la atención en lo importante.
- Katz & Kahn – "Psicología social de las organizaciones": Un referente para entender la cultura del hábito en los equipos.
Comentarios
Publicar un comentario