domingo, 8 de julio de 2018


ESTO NO VA DE MEDALLAS

Exacto.

Esto va de obrar en consecuencia, ya que de nada sirve predicar una Gestión Humanizada si no lleva consigo una serie de condiciones.

La medalla no sirve para nada Si...

-No escuchas a las personas de la organización. Las oyes, pero no las escuchas.
-Te paras a mirarlos, pero No los ves en su esencia.
-Cuando te sientas a hablar con las personas  la comunicación fluye y  llegáis a acuerdos, de esos verbales a los que tanta importancia les damos las personas. Pero luego  No lo llevas a la práctica. Piensa que la  falta  de coherencia es muy difícil de perdonar.
-La gestión de personas No es lo tuyo, ya que los pilares de toda la organización se sustentan en las personas.
-Impones reuniones agotadoras y sin orden del día.
-No quieres oír nada sobre flexibilidad de horarios  y nuevas formas de organización.
-Has oído hablar de la rehumanización en el trabajo  y te has puesto manos a la obra, pero  has empezado la casa por el tejado. Y  te ha dado por disfrazar de parque temático lo que en esencia sigue siendo un  despacho donde te atrincheras a la primera ocasión.
-No te preocupas del ambiente de trabajo. Las personas  están tensas, incluso tienen miedo, van tristes a trabajar, las conversaciones se transforman en quejas, rumores, y comentarios negativos.  
-No te preocupa que el trato sea  despectivo y con una comunicación agresiva.
-No te preocupa el alto índice de rotación de tu organización.
-No te preocupa que las personas reciban  una retribución ajustada y justa.

Sólo obrarás en consecuencia si respetas y te apoyas en estas palabras mágicas COHERENCIA, INTEGRIDAD Y TRANSPARENCIA.

Qué fácil es cuando se transmiten las cosas de forma sencilla y de forma sensible….

¡Las medallas son para los que hacen posible el cambio!

jueves, 5 de julio de 2018

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO




Los Gestores Humanizados han de  adquirir conocimientos que les permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y también el suyo propio, en la búsqueda de nuevas alternativas del  cambio organizacional.

jueves, 14 de junio de 2018

“EMPIEZA EL MUNDIAL” LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA PORTERÍA


Me decidí a escribir este post tras la lectura del artículo publicado en el diario La Opinión de Murcia 24-12-17 titulado Un Seguro de Vida en La Portería, dedicado a Pau Torres tercer portero del Cartagena Futbol Club.

El portero para muchas personas es el eslabón “más débil” del equipo. Sin embargo, un portero al igual que el Líder tiene que ser mentalmente fuerte, ya que tiene que generar una gran confianza dentro del equipo.

Tengo claro que cada posición en un deporte, así como en cualquier organización, ofrece una oportunidad y experiencia única de liderazgo.

¿Pero qué podemos aprender de los porteros para aplicarlo al Liderazgo?

Seguridad en los momentos de crisis.
En todos los equipos hay momentos de crisis. Y es entonces cuando el líder al igual que el portero sale de su área para enfrentarse al delantero; ha de tomar una actitud proactiva y segura generando confianza dentro del equipo para poder afrontar con éxito estas situaciones de crisis sin caer en la impotencia y el desánimo.

Aprender de los Errores.
Aceptar y convivir con la posibilidad del error. Hay ocasiones en que los porteros cometen errores clamorosos (goles por debajo de las piernas, salidas en falso, al aire, pases al contrario etc.) El error del portero es muy manifiesto, muy evidente, y puede tener una gran trascendencia sobre el resultado. El error del resto de jugadores pasa mucho más desapercibido y no es tan determinante sobre el resultado del partido.
Como dijo una vez Brad Friedel, ex guardameta de los Estados Unidos: "Para un portero, no hay escondite".
Y yo añadiría “Para un Líder, tampoco hay escondite”

Desde una lógica emocional el portero y el líder están pendientes de no cometer errores, lo que les hace estar mucho más inseguros. Tratar de no equivocarte se traduce en un trabajo inseguro y provoca la aparición de más errores. El portero y el líder pueden aprender a convivir con el riesgo del error, como algo inherente a su trabajo, de forma que no les afecte en su desempeño.
El portero puede reaccionar sintiéndose frustrado después del error, o reaccionar de forma madura asumiendo la responsabilidad y no permitir que esto afecte a su rendimiento.
Cuando somos directamente responsables de un error, es inútil señalar a otros; lo que deberíamos hacer es trabajar para solucionar el problema, pensar  ¿cómo me voy a recuperar? ¿Voy a reaccionar positivamente o voy a ceder?
En la vida real, al igual que no hay personas perfectas tampoco hay lideres perfectos y todos podemos cometer errores alguna vez. Los líderes maduros aprenden de estos errores y ordenan lo que no funciona antes de que se repita el error.
En definitiva se ha de saber aceptar y convivir con las críticas.

Comunica y organiza
Al igual que el portero el Líder tiene el área de visión mayor que el resto del equipo. El portero puede ver la formación de ambos equipos por delante y suele ser uno de los primeros en detectar un ataque peligroso. El Líder puede ver las diferentes áreas que conforman  la organización y detectar los momentos de crisis.
El Portero y el Líder tienen la responsabilidad de comunicarse con sus compañeros de equipo y con el entorno de la manera más efectiva.
"Como portero y como líder, debes ser bueno para organizar a las personas que tienes enfrente y motivarlas". Como líder necesitas ver qué está pasando y responder a las amenazas que afecten al equipo y a la organización."

 Se ágil (Desarrolla reflejos y agilidad)
La agilidad y los reflejos son un atributo necesario y esencial en un portero. Ser ágil a los cambios repentinos en la dirección de la pelota constituye una situación donde una decisión de una fracción de segundo puede generar una situación ganadora o perdedora para tu equipo.

Hay dos factores principales para afrontar estas decisiones. Estos factores son: Posicionamiento y Preparación.

Los líderes deben ser ágiles ante los cambios repentinos en la organización. 

Los líderes agiles toman decisiones rápidas (Posición) y se dotan del conocimiento necesario (Preparación) adelantándose y dando la  mejor respuesta  a las turbulencias potenciales.


Como conclusión:

El liderazgo es cuestión de influencia y al igual que el portero tienes innumerables ocasiones de influir en los miembros del equipo.

El liderazgo es cuestión de toma de decisiones y cada una de estas decisiones influirá directamente en el lance del juego o en los resultados del equipo.

El liderazgo es cuestión de habilidades que hay que desarrollar.

El líder al igual que el portero, debe conocer sus puntos débiles, sus virtudes, tener buenos reflejos y agilidad, emanar confianza  y seguridad al equipo y demostrar madurez personal y profesional.

Debe desarrollar habilidades para el autocontrol emocional (ansiedad, el estrés y el enfado).

El liderazgo en definitiva es cuestión de querer y aceptar el papel y el puesto donde queremos y nos gusta jugar.


lunes, 4 de junio de 2018

MBWA ¿ Qué es el Managing by walking around?



 “Un despacho es un sitio peligroso desde el que observar el mundo”. John Le Carré.

 Cuántas conversaciones  hemos tenido y tendremos con Albert sobre “El Management de proximidad”. Los dos tenemos claro que  el contacto próximo y directo con los clientes y con el equipo de colaboradores es fundamental. Para nosotros es un modelo muy adecuado ya que una gestión humanizada  no puede llevarse adelante únicamente  desde un despacho. La mejor forma de saber lo que pasa con las personas es estar en contacto con la realidad y obtener información de primera mano.

Hoy os quiero hablar de una de las estrategias imprescindibles para el management de proximidad:
El “Managing by walking around”

El despacho es necesario pero no se ha de convertir en una trinchera donde los líderes se escondan. Hay que estar en contacto con los enfermos, familias, equipo etc.
El managing by walking around (MBWA)  fue introducido en los años 80  por Tom Peters y Robert Waterman, autores del libro “ En busca de la excelencia”. En esa época ya se observaba que muchos directivos pasaban demasiado tiempo encerrados en sus despachos y se aislaban de sus trabajadores y de sus clientes.
También respalda que el principio básico de “ordeno y mando” ya no es efectivo en las empresas, y es necesario ver lo que realmente transpira la organización para identificar futuros problemas y oportunidades.
Resumiéndolo podríamos decir que el directivo invierte una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a sus empleados y, en el caso particular de los servicios sanitarios,  a los enfermos y familias. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas y sugerencias y estar al tanto del pulso de la empresa.

MBWA no significa olvidar  nuestras responsabilidades mientras damos una vuelta por la organización.
¡Pero cuidado! Puede parecer una técnica de gran sencillez, nada más alejado de la realidad; los “recorridos” deben planificarse y sus objetivos deben estar claros. Además su realización demanda de una serie de habilidades tales como la Escucha Activa, La Observación y El Reconocimiento de los detalles. La búsqueda de información de un modo informal y la apreciación de comentarios con los que no estamos de acuerdo (y en muchas ocasiones totalmente válidos) demandan también de  una “mano izquierda” importante.
Un recorrido por nuestra organización puede hacer más mal que bien si no se hace correctamente.

Los líderes que deambulan deben:
ESCUCHAR lo que los trabajadores dicen, aprovechar sus paseos para TRANSMITIR los valores de la empresa y deben estar preparados para APOYAR a su personal sobre el terreno.

Deberán considerarse las siguientes premisas en la realización del MBWA:
  • Los líderes deben identificar y enfocarse en un objetivo para cada paseo (comprobar la marcha de un nuevo proceso, comprobar la resolución de un problema, percibir el estado de ánimo del personal, conflictos con los pacientes y familiares etc.).
  • El objetivo del directivo es escuchar y de recabar información. Se debe preguntar a los trabajadores, enfermos familias sobre sus puntos de vista y opiniones.
  • Debe tenerse mucho cuidado en las soluciones que se aportan, pues las promesas de un líder serán sagradas para su personal; no se debe nunca comprometer soluciones que luego no se puedan llevar a la práctica, pues estaríamos minando nuestra credibilidad.
  • Una recomendación a la conclusión del paseo es anotar o registrar lo averiguado delimitando tres categorías: asuntos prioritarios (requieren una acción rápida), información de relevancia media (que deberá considerarse en futuras actuaciones) e información de baja relevancia pero desconocida hasta la fecha.


Los datos recogidos deben emplearse para la mejora continua de los procesos y prácticas de la empresa así como punto de apoyo en las decisiones estratégicas que se definan.


REGLAS DEL MBWA


Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.

Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal.

Vale la pena pensar en de qué manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con qué tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.

Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.



Es posible que los conceptos de “MBWA” y “caminar” no sean exactamente lo mismo. Cuántos directivos, en sus recorridos por la organización, miran pero no ven ni el detalle ni lo obvio; pueden pasar frente a una camilla rota, personal “quemado”, “conflictos” etc. pero no ver nada.

La ejecución correcta del “MBWA” eleva la confianza de los trabajadores así como su comprensión de los trabajos que efectúan. Por otro lado mejora y profundiza en los conocimientos de los directivos sobre su organización, estructura, procesos y productos y/o servicios.

¿Es tu jefe de los que no salen del despacho ni que lo maten?

¿Es de los que se atrinchera detrás de su mesa antes de mantener cualquier conversación?