DOCE DE MAYO DÍA DE LA ENFERMERÍA

¡FELICIDADES HOY Y GRACIAS SIEMPRE!

LA TRANSICIÓN HACIA UNA GESTIÓN HUMANIZADA

Cambio Vs Transición

Como líder puedes quedarte en tu nicho cómodamente, o puedes explorar nuevas oportunidades, y te aseguro que moverte a un liderazgo humanizado es una gran oportunidad, para ti y para los demás.

El cambio depende de la situación: un nuevo hogar, un nuevo trabajo, un nuevo equipo, el nuevo jefe, una nueva manera de hacer las cosas...

El cambio es algo externo a la persona que pasa por dicho cambio. Sin embargo, la reacción interna de las personas al cambio es lo que requiere de ese proceso para gestionarlo. El cambio simplemente sucede.

En todo cambio es oportuno tener un modelo o una hoja de ruta, por ello en este post voy a describir el modelo de transición de  William Bridges que puede ser de gran interés:

El "Modelo Bridges" es una herramienta útil para cualquier persona o equipo que esté pasando por cualquier tipo de cambio.

El concepto clave que Bridges propone es el de Transición y subraya las diferentes naturalezas del Cambio y la Transición. En pocas palabras, el cambio es el ‘qué’, mientras que la transición se trata del ‘cómo’.

El autor también propone la siguiente ecuación para distinguir claramente los dos conceptos:

"Cambio + Seres Humanos = Transición"

El modelo de Bridges destaca tres etapas por las que pasarán  las personas  cuando experimenten la transición.

Éstas son:

• Final, Perder y Dejar Ir
• La Zona Neutral
• El Nuevo Comienzo

Estas tres etapas no son secuenciales y, en un momento dado, la organización puede estar en más de una etapa. Esto depende de cuán avanzados estén los diferentes equipos en el proceso de transición. Por ejemplo, algunos ya pueden transitar por el nuevo comienzo mientras que otros están en la Zona Neutral.

No es un problema para la organización estar en un estado de mezcla en términos de etapas de transición, siempre y cuando los líderes tengan una idea clara de quién está en cada etapa.

Final, perder y dejar ir

Según Bridges, si desea que el proceso de cambio tenga éxito, es crítico durante la fase final comprender y aceptar con empatía que los equipos perderán muchas cosas. Las pérdidas pueden estar relacionadas con su contexto de trabajo habitual, hábitos, entorno, procesos, colegas, estado, status, etc.

Esto es lo que Bridges llama “Letting Go”. Opina  que muchos proyectos de cambio fallan porque las organizaciones quieren avanzar rápido y comenzar directamente con la nueva manera de hacer las cosas. Mientras que la persona no tenga la oportunidad de expresar su pérdida y la gerencia y los líderes no se hayan tomado el tiempo de escucharla y aceptarla, la persona no estará lista para comenzar algo nuevo.

Recomendaciones durante esa fase:

Identifique qué personas perderán según rol, posición de equipo, etc.

Comprenda el significado de la pérdida  para las personas y comunique de forma clara esta comprensión.

Identifique formas de compensar la pérdida que ha sufrido  la persona.

Comuníquese regularmente. No comunicar lo suficiente es una garantía para el fracaso  en  la iniciativa de cambio. Hay que tener  en cuenta que en los tiempos de cambios, los equipos están más ansiosos y menos receptivos. Por eso  es muy importante repetir una y otra vez los principios  del cambio que se está llevando a cabo.

Comuníquese claramente sobre lo que pasó y por qué es necesario para la estrategia de la organización.

No desacredite  la situación anterior. Es mejor explicar cómo el cambio es una continuidad de lo que se ha hecho antes.

La zona neutral

Esta es la segunda fase del proceso de transición. Los equipos han expresado su pérdida y han entendido lo que pasó. Pero la nueva forma de hacer las cosas aún no es completamente operativa.

Este es un momento incómodo para los equipos. La productividad puede disminuir, las personas pueden sentirse abrumadas y ansiosas. Esto requiere una atención completa de los agentes de cambio ya que ésta es la fase durante la cual las personas pueden polarizarse. El rencor anterior, heredado de iniciativas de cambio previas, puede aparecer y reaparecer.

Bridges resumió los riesgos principales con el acrónimo “GRASS: Culpabilidad, resentimiento, ansiedad, autoabsorción, estrés”.

La zona neutral  también es una oportunidad para desafiar al Status Quo. Como el proceso todavía no está en pleno funcionamiento, hay algunas áreas de mejora y sugerencias. Los líderes pueden aprovechar esta oportunidad para probar nuevas ideas y fomentar la innovación.

Recomendaciones durante esa fase:

Normalizar la zona: comunicarse abiertamente en torno a la naturaleza inestable de esta fase durante la cual se está implementando el cambio.

Construir un Equipo de Monitoreo de Transición. No es un equipo de administración (no tiene responsabilidades operativas) sino un equipo de monitoreo que solo recopila información sobre los campos de operación El objetivo es doble. En primer lugar, es para garantizar una comunicación ascendente que informe la sensación real del equipo (no la distorsionada por la administración) con el fin de identificar riesgos y monitorear cómo se sienten los equipos sobre la iniciativa de cambio. En segundo lugar, al atraer personas al proyecto, brinda la oportunidad para que las personas participen.

Fomente la experimentación : permita que las personas presenten ideas y propuestas y pruébelas.

Asegúrese de que los errores no sean castigados. Esto fomentaría el miedo y el desafío entre el equipo y desalentaría cualquier participación del equipo

Por último, pero no menos importante: capacitar a los equipos para que se sientan más cómodos con el cambio.

El nuevo comienzo

“Empezando”

Ésta es la última fase de transición. Los equipos tuvieron la oportunidad de lanzar el Letting Go , de alguna manera todavía pueden estar luchando en la Zona Neutral y es hora de implementar el cambio.

Así como el Cambio y la Transición son diferentes, también lo son el Comienzo como un punto fijo en el tiempo y el Comienzo como un proceso continuo que involucra al equipo.

Para tener éxito al principio, Bridges recomienda las 4 P: Propósito, Imagen, Plan y Parte.

Recomendaciones durante esa fase:

Sé consecuente. Enviar mensajes contradictorios  durante la fase Inicial es la mejor manera de fomentar la confusión y permanecer en la Zona Neutral, la coherencia no solo implica comunicación, sino también (y lo más importante) acciones. Las decisiones y acciones de los líderes y gerentes en la fase inicial hablan mucho más que las palabras.

Busque victorias rápidas: Los equipos han de ver resultados alentadores para que los optimistas no se vuelvan escépticos. Eso se consigue con pequeñas tareas que den resultados positivos de forma rápida^.1

Simbolice la nueva identidad cultural. Con métodos, procesos, visuales, etc. que le dan tangibilidad  y visibilidad al cambio.

Celebrar el éxito . Al igual que tenemos que dedicar  tiempo a reconocer la pérdida (finales), es fundamental celebrar los resultados de lo que está comenzando.

El líder debe comunicar una y otra vez sobre el problema. Si las personas no comparten la misma percepción sobre la iniciativa de cambio, es muy probable que falle, ya que las soluciones propuestas serán fácilmente desacreditadas.

¡Aprovecha al máximo tu transición!

William Bridges and Susan Bridges. Managing Transitions: Making the Most of Change (Revised 4th Edition) 10 Aug 2017

John Kotter, Leading Change. Perseus distribution services. 2012⁽¹⁾