Liderar desde la mente del otro: 

una perspectiva esencial para equipos de gestión y coordinación en enfermería

En el contexto de los cuidados de salud, los desafíos diarios demandan liderazgos que vayan más allá de la gestión de recursos o la supervisión técnica. Un enfoque poderoso y actual para ejercer el liderazgo es la capacidad de “liderar desde la mente de las demás personas”; es decir, comprender, anticipar e influir a partir de las perspectivas y necesidades de cada integrante del equipo.

Este enfoque comienza por cultivar la empatía profesional. Significa dejar a un lado exclusivamente la posición jerárquica y buscar activamente entender lo que motiva, preocupa o moviliza a quienes conforman el grupo de trabajo. Reconocer sus expectativas, barreras, inquietudes y aspiraciones –tanto personales como profesionales– permite a quienes lideran adaptar su estilo a la diversidad y singularidad presente en cada equipo, promoviendo así un mayor compromiso y mejores resultados.

Liderar desde la mente de las demás personas requiere habilidades de observación y escucha activa. Quien lidera con atención es capaz de identificar señales de agotamiento, motivaciones subyacentes y potenciales conflictos antes de que surjan de manera abierta. Aún más relevante es la capacidad de descubrir talentos y capacidades que pueden permanecer ocultas, potenciando el desarrollo profesional y el sentido de pertenencia.

Este modelo fomenta equipos inclusivos, proactivos y resilientes. Quienes coordinan desde esta perspectiva logran alinear mejor los objetivos instituidos con los personales, generando cohesión y propósito común. Así, se crea un ambiente donde las sugerencias, dudas y errores se transforman en oportunidades para aprender y crecer colectivamente.

Tomar decisiones desde la mente de las demás personas implica siempre considerar el impacto de las acciones en el bienestar, la motivación y la moral de quienes forman el equipo. El liderazgo efectivo no reside en la autoridad sino en el servicio: inspirar confianza, facilitar el diálogo y fortalecer los vínculos de respeto y colaboración.

En síntesis, las personas que ejercen la gestión y coordinación en enfermería y eligen liderar desde este enfoque inclusivo están más preparadas para afrontar los retos actuales del sector salud. Esta forma de liderazgo humano no solo favorece la calidad asistencial, sino que fortalece la inclusión, el compromiso y el desarrollo profesional de todo el equipo, sentando las bases para un liderazgo verdaderamente transformador.

Aspectos esenciales

•          Empatía profesional: comprender motivaciones, expectativas y necesidades de todas las personas del equipo.

•          Escucha y observación activa: anticipar conflictos y detectar capacidades únicas.

•          Liderar desde la perspectiva de las demás personas: fomenta equipos inclusivos, proactivos y cohesionados.

•          Impacto en el bienestar del grupo: considerar siempre el efecto de las decisiones en la moral y la salud emocional de quienes integran el equipo.

•          Confianza y servicio: promover un entorno de respeto, aprendizaje mutuo y crecimiento colectivo.

•          Adaptabilidad del liderazgo: fortalece el sentido de pertenencia y el desarrollo profesional de todas las personas.

•          Mejora de los resultados: prepara a los equipos de supervisión y coordinación para responder a los retos actuales del cuidado de la salud.

 

 En el liderazgo la comunicación es tanto el problema como la solución

Pocas cosas se enredan tan fácil —y tan rápido— como las palabras. En un equipo, una frase mal entendida puede sembrar dudas durante días. Un silencio a destiempo puede convertirse en ruido. Y es que, en el liderazgo, la comunicación no es solo una herramienta: es el terreno mismo donde se gana o se pierde la confianza.
A veces, todo parece ir bien. Las reuniones fluyen, los correos suenan profesionales, y las tareas avanzan. Pero por dentro... hay fisuras. Comentarios que se interpretan con recelo, instrucciones vagas que se reciben con ansiedad, líderes que “están” pero no conectan.
 La verdad es que comunicar no es simplemente hablar. Es escuchar con atención, responder con empatía, saber cuándo decir algo... y cuándo es mejor callar. Es notar el cambio en la voz de alguien cuando dice “todo bien”, o percibir el silencio largo después de un “sí” que en realidad quiso decir “no estoy seguro”.
 Y ahí es donde duele. Porque a veces, como líderes, no sabemos cómo leer esas señales. Nos enfocamos en los resultados, en las métricas, en que el proyecto salga... y nos olvidamos de que las personas no son piezas de ajedrez. Son seres con miedos, ambiciones, días malos y ganas de ser vistas. De verdad.
 Además, seamos honestos: hay días en los que uno también está cansado. Días donde no hay cabeza para conectar con el equipo, donde uno responde en automático. Y claro, uno se justifica: “Es que tengo mil cosas encima”. Pero el equipo lo siente. Se nota cuando alguien habla por cumplir, o cuando pregunta “¿cómo estás?” y realmente escucha la respuesta.
 La buena noticia es que la comunicación también puede ser el puente. Ese que reconstruye lo que el malentendido rompió. Un “me equivoqué” a tiempo, una pregunta sincera, o incluso un momento de silencio compartido con intención... pueden cambiar la dirección de todo un equipo.
 No se trata de ser elocuente ni de tener frases inspiradoras todo el tiempo. A veces basta con ser humano. Con decir: “No tengo todas las respuestas, pero estoy aquí. Estoy escuchando”.

 

En el fondo, liderar no es mandar. Es conectar. Y la conexión empieza —siempre— con una conversación honesta. Aunque no salga del todo bien. Aunque cueste encontrar las palabras.

 ¿Qué haces cuando te enfrentas un reto?

Tu actitud puede abrir puertas… o cerrarlas.
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Cuando el sistema sanitario te rompe por dentro (y nadie lo nota)

Hay algo que no sale en los informes. Ni en los PowerPoints de gestión. Ni en los discursos que hablan de innovación, excelencia o sostenibilidad. Y es esa sensación —sorda, silenciosa— de estar rompiéndote por dentro mientras todo a tu alrededor sigue girando como si nada pasara.

Le ocurre a miles de profesionales que sostienen el sistema sanitario con su cuerpo, su mente y su vocación. En hospitales, sí, pero también en centros de salud, ambulancias, residencias, servicios de urgencias, domicilios, unidades móviles. Médicos, enfermeras, técnicos, celadores, administrativos, psicólogos, conductores, fisioterapeutas… Gente que un día eligió cuidar a los demás y que, poco a poco, empieza a sentir que nadie los cuida a ellos.

Y lo más duro es que casi nadie lo ve. Porque todo sigue: las consultas no paran, las ambulancias llegan, los turnos se cubren, las salas de espera se llenan. Pero por dentro, algo se va apagando.

Un sistema que habla de personas… pero funciona como una cadena de montaje

Aquí está la gran contradicción. Se habla de humanización, de empatía, de trato cercano. Pero en la práctica, muchos profesionales son tratados como si fueran reemplazables sin consecuencias. Como si un cuerpo más bastara para seguir cumpliendo con la agenda del día.

Y es que la gestión sanitaria, empujada por la burocracia, la sobrecarga y la lógica del rendimiento, ha convertido en rutina una forma de trabajar que despersonaliza. Se miden tiempos, rendimientos, tasas de resolución. Pero no se mide el cansancio, ni la angustia, ni la soledad emocional de quien está al otro lado del fonendo o del volante de una UVI móvil.

Historias que no llenan portadas (pero deberían)

No hacen falta grandes dramas para que alguien se sienta roto. A veces es solo la acumulación. El médico de familia que atiende a 40 pacientes en una mañana y aún intenta escuchar con atención. La enfermera de ambulancia que enlaza dos guardias y vuelve a casa en silencio. La técnica de cuidados que apenas tiene minutos para acompañar a una persona mayor que no ve a nadie más en todo el día.

Son historias pequeñas, pero constantes. Y pesan.

Porque no se trata solo del esfuerzo físico. Se trata del desgaste emocional, del desamparo institucional, de esa sensación de que se espera de ti una entrega infinita… sin espacio para parar, sin tiempo para sentir.

No somos máquinas

Quienes trabajan en sanidad no son robots. No basta con cambiarles el turno, darles un protocolo o una palmadita en la espalda. Son personas que sienten, que se implican, que se frustran, que se emocionan. Que tienen familia, que arrastran duelos, que a veces están al límite.

Tratarles como simples “recursos” —como si fueran parte de una cadena que no puede detenerse— es una forma de violencia silenciosa. Y, además, es ineficiente. Porque un sistema que agota a quienes lo sostienen no puede sostenerse por mucho tiempo.

Volver a lo esencial

Hablar de humanizar no es un adorno. Es una necesidad urgente. Y no solo hacia los pacientes, sino también hacia quienes están del otro lado del escritorio, del teléfono, del uniforme, del volante, del quirófano.

El sistema sanitario no puede seguir funcionando a base de parches y sacrificios personales. Necesita tiempo, respeto, escucha y cuidado. Porque la tecnología puede avanzar, los protocolos pueden mejorar… pero si las personas se rompen, todo lo demás se viene abajo.

Al final, por más vocación que tengas, por más profesionalismo que pongas, hay algo que nadie debería olvidar:

También tú puedes romperte.

Y si nadie lo nota, algo está muy mal.

"DETRÁS DE CADA PROFESIONAL SANITARIO HAY UNA HISTORIA DE ESFUERZO Y DESGASTE PERSONAL QUE NO PODEMOS IGNORAR."

 

¿Pandemia crónica o “tradición veraniega”? La mala planificación sanitaria que nunca se va de vacaciones

Cada verano, la sanidad parece sucumbir a una epidemia tan predecible como el calor: la mala planificación de recursos humanos. No hablamos de un virus nuevo ni de una bacteria resistente, sino de una costumbre tan arraigada que ya merece un capítulo propio en los manuales de salud pública: la reducción de plantillas y la sobrecarga de los profesionales que, heroicamente, permanecen al pie del cañón mientras otros disfrutan de la playa o la montaña.

Las cifras no dejan lugar a dudas. Según estimaciones de sindicatos como SATSE, entre un 30 % y un 40 % de las vacantes por vacaciones o bajas no se cubren. Esto se traduce en más pacientes por profesional, cierre de camas y servicios, y, por supuesto, en una atención que hace aguas por todas partes. ¿El resultado? Profesionales agotados, pacientes desplazados de unidad en unidad como si el hospital fuera un juego de la oca, y una calidad asistencial que, en el mejor de los casos, sobrevive gracias a la buena voluntad y al café.

Pero no se preocupen: la administración siempre tiene un plan. O varios. O, mejor dicho, una colección de excusas y medidas improvisadas que se repiten cada año como si fueran los villancicos del verano. Desde las consejerías de Salud insisten en que existen “refuerzos” y que se reduce la actividad programada para adaptarse a la demanda, aunque los sindicatos lo describen directamente como “improvisación” y “falta de instrucciones claras”. Mientras tanto, los pacientes rechazan intervenciones quirúrgicas en verano un 22 % más que en invierno, quizá porque prefieren esperar a que el personal regrese de vacaciones o a no perder sus propias vacaciones.

Por supuesto, no faltan las soluciones creativas, como recurrir a los MIR de cuarto año para tapar agujeros. Sin embargo, las sociedades científicas lo rechazan de plano: ni son suficientes ni resulta justo convertir la formación en un parche para la mala gestión crónica. Como bien apuntan los expertos, la saturación de los centros de salud en verano no es ninguna sorpresa, sino la consecuencia de una falta de estrategia y previsión que se repite año tras año, sin que nadie parezca dispuesto a romper el ciclo.

¿Podemos considerar la mala planificación sanitaria en verano como una pandemia crónica?

Si aceptamos que una pandemia es una crisis que afecta de forma global, recurrente y con graves consecuencias para la salud pública, quizá deberíamos empezar a hablar de la “pandemia crónica de la mala planificación sanitaria en verano”. Una enfermedad sin vacuna, pero con remedio: voluntad política, planificación realista y respeto por quienes sostienen el sistema, incluso cuando el resto está de vacaciones. Porque, a este paso, el único virus que no muta es el de la improvisación.

Ahora bien, estrictamente hablando, no podemos considerar la mala planificación sanitaria en verano como una pandemia en sentido científico. Según la definición de la Organización Mundial de la Salud y la literatura médica, el término “pandemia” se reserva para enfermedades infecciosas que se propagan mundialmente, cruzan fronteras y afectan a un gran número de personas por su carácter transmisible. Ejemplos históricos son la gripe de 1918, el VIH o la COVID-19. Incluso enfermedades muy extendidas y letales, como el cáncer, no se consideran pandemias por no ser contagiosas.

Sin embargo, si dejamos a un lado la precisión científica y adoptamos un tono irónico, podríamos decir que la mala planificación de recursos humanos en sanidad durante el verano presenta todos los síntomas de una “enfermedad crónica” del sistema: se repite cada año, afecta a la mayoría de los territorios, genera sufrimiento tanto en pacientes como en profesionales, y no parece tener cura a corto plazo. Los cierres de camas, la sobrecarga de trabajo, la falta de sustituciones y la opacidad administrativa se han vuelto endémicos en los veranos sanitarios, con consecuencias directas en la calidad asistencial y en la salud mental de los trabajadores.

En resumen: no es una pandemia según los criterios médicos, pero sí una patología organizativa recurrente que cada verano pone en jaque a la sanidad pública y a quienes dependen de ella. Si existiera una vacuna contra la mala gestión, este sería el momento de administrarla en dosis masivas.

 El Arte de Equilibrar" nos recuerda la importancia de cuidar tanto a nuestros pacientes como a los profesionales en el sistema sanitario. La salud mental y el bienestar son esenciales para ofrecer una atención de calidad.