Cambio Vs Transición
Como líder puedes quedarte en tu nicho cómodamente, o puedes explorar nuevas oportunidades, y te aseguro que moverte a un liderazgo humanizado es una gran oportunidad, para ti y para los demás.
El cambio depende de la
situación: un nuevo hogar, un nuevo trabajo, un nuevo equipo, el nuevo jefe,
una nueva manera de hacer las cosas...
El cambio es algo externo a la
persona que pasa por dicho cambio. Sin embargo, la reacción interna de las
personas al cambio es lo que requiere de ese proceso para gestionarlo. El
cambio simplemente sucede.
En todo cambio es oportuno tener
un modelo o una hoja de ruta, por ello en este post voy a describir el modelo de transición de William Bridges que puede ser de gran interés:
El "Modelo Bridges" es
una herramienta útil para cualquier persona o equipo que esté pasando por
cualquier tipo de cambio.
El concepto clave que Bridges
propone es el de Transición y subraya las diferentes naturalezas del Cambio y
la Transición. En pocas palabras, el cambio es el ‘qué’,
mientras que la transición se trata del ‘cómo’.
El autor también propone la
siguiente ecuación para distinguir claramente los dos conceptos:
"Cambio + Seres Humanos
= Transición"
El modelo de Bridges destaca tres
etapas por las que pasarán las personas cuando experimenten la transición.
Éstas son:
- Final, Perder y Dejar Ir
- La Zona Neutral
- El Nuevo Comienzo
Estas tres etapas no son
secuenciales y, en un momento dado, la organización puede estar en más de una etapa.
Esto depende de cuán avanzados estén los diferentes equipos en el proceso de
transición. Por ejemplo, algunos ya pueden transitar por el nuevo comienzo
mientras que otros están en la Zona Neutral.
No es un problema para la
organización estar en un estado de mezcla en términos de etapas de transición, siempre
y cuando los líderes tengan una idea clara de quién está en cada etapa.
Final, perder y dejar ir
Según Bridges, si desea que el
proceso de cambio tenga éxito, es crítico durante la fase final comprender y
aceptar con empatía que los equipos perderán muchas cosas. Las pérdidas pueden
estar relacionadas con su contexto de trabajo habitual, hábitos, entorno,
procesos, colegas, estado, status, etc.
Esto es lo que Bridges llama
“Letting Go”. Opina que muchos proyectos
de cambio fallan porque las organizaciones quieren avanzar rápido y comenzar
directamente con la nueva manera de hacer las cosas. Mientras que la persona no
tenga la oportunidad de expresar su pérdida y la gerencia y los líderes no se
hayan tomado el tiempo de escucharla y aceptarla, la persona no estará lista
para comenzar algo nuevo.
Recomendaciones durante esa fase:
Identifique
qué personas perderán según rol, posición de equipo, etc.
Comprenda
el significado de la pérdida para las
personas y comunique de forma clara esta comprensión.
Identifique
formas de compensar la pérdida que ha sufrido la persona.
Comuníquese
regularmente. No comunicar lo suficiente es una garantía para el fracaso en la
iniciativa de cambio. Hay que tener en
cuenta que en los tiempos de cambios, los equipos están más ansiosos y menos
receptivos. Por eso es muy importante
repetir una y otra vez los principios del cambio que se está llevando a cabo.
Comuníquese
claramente sobre lo que pasó y por qué es necesario para la estrategia de la
organización.
No desacredite
la situación anterior. Es mejor explicar
cómo el cambio es una continuidad de lo que se ha hecho antes.
La zona neutral
Esta es la segunda fase del
proceso de transición. Los equipos han expresado su pérdida y han entendido lo
que pasó. Pero la nueva forma de hacer las cosas aún no es completamente
operativa.
Este es un momento incómodo para
los equipos. La productividad puede disminuir, las personas pueden sentirse
abrumadas y ansiosas. Esto requiere una atención completa de los agentes de
cambio ya que ésta es la fase durante la cual las personas pueden polarizarse.
El rencor anterior, heredado de iniciativas de cambio previas, puede aparecer y
reaparecer.
Bridges resumió los riesgos
principales con el acrónimo “GRASS: Culpabilidad, resentimiento, ansiedad,
autoabsorción, estrés”.
La zona neutral también es una oportunidad para desafiar al
Status Quo. Como el proceso todavía no está en pleno funcionamiento, hay
algunas áreas de mejora y sugerencias. Los líderes pueden aprovechar esta
oportunidad para probar nuevas ideas y fomentar la innovación.
Recomendaciones durante esa fase:
Normalizar
la zona: comunicarse abiertamente en torno a la naturaleza inestable de esta
fase durante la cual se está implementando el cambio.
Construir
un Equipo de Monitoreo de Transición. No es un equipo de administración (no
tiene responsabilidades operativas) sino un equipo de monitoreo que solo
recopila información sobre los campos de operación El objetivo es doble. En
primer lugar, es para garantizar una comunicación ascendente que informe la
sensación real del equipo (no la distorsionada por la administración) con el
fin de identificar riesgos y monitorear cómo se sienten los equipos sobre la iniciativa
de cambio. En segundo lugar, al atraer personas al proyecto, brinda la
oportunidad para que las personas participen.
Fomente la
experimentación : permita que las personas presenten ideas y propuestas y
pruébelas.
Asegúrese
de que los errores no sean castigados. Esto fomentaría el miedo y el desafío
entre el equipo y desalentaría cualquier participación del equipo
Por último,
pero no menos importante: capacitar a los equipos para que se sientan más
cómodos con el cambio.
El nuevo comienzo
“Empezando”
Ésta es la última fase de
transición. Los equipos tuvieron la oportunidad de lanzar el Letting Go , de
alguna manera todavía pueden estar luchando en la Zona Neutral y es hora de
implementar el cambio.
Así como el Cambio y la
Transición son diferentes, también lo son el Comienzo como un punto fijo en el
tiempo y el Comienzo como un proceso continuo que involucra al equipo.
Para tener éxito al principio,
Bridges recomienda las 4 P: Propósito, Imagen, Plan y Parte.
Recomendaciones durante esa fase:
Sé consecuente.
Enviar mensajes contradictorios durante
la fase Inicial es la mejor manera de fomentar la confusión y permanecer en la
Zona Neutral, la coherencia no solo implica comunicación, sino también (y lo
más importante) acciones. Las decisiones y acciones de los líderes y gerentes
en la fase inicial hablan mucho más que las palabras.
Busque
victorias rápidas: Los equipos han de ver resultados alentadores para que los optimistas
no se vuelvan escépticos. Eso se consigue con pequeñas tareas que den
resultados positivos de forma rápida.1
Simbolice
la nueva identidad cultural. Con métodos, procesos, visuales, etc. que le dan
tangibilidad y visibilidad al cambio.
Celebrar el
éxito . Al igual que tenemos que dedicar
tiempo a reconocer la pérdida (finales), es fundamental celebrar los
resultados de lo que está comenzando.
El líder debe comunicar una y
otra vez sobre el problema. Si las personas no comparten la misma percepción
sobre la iniciativa de cambio, es muy probable que falle, ya que las soluciones
propuestas serán fácilmente desacreditadas.
¡Aprovecha al máximo tu transición!
William Bridges and Susan Bridges. Managing Transitions: Making the Most of Change (Revised 4th Edition) 10 Aug 2017
John Kotter, Leading Change. Perseus
distribution services. 2012(1)
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