jueves, 28 de diciembre de 2017
viernes, 22 de diciembre de 2017
viernes, 8 de diciembre de 2017
LOS CINCO MIEDOS QUE TE FRENAN PARA IMPLEMENTAR UN LIDERAZGO HUMANIZADO
Desde hace un
tiempo vengo observando la inquietud, que también comparto, por algunos
compañeros sobre la importancia de humanizar la gestión.
Humanizar la
gestión y por ende el liderazgo humanizado. Difícil si, pero no imposible. Hay
que tener en cuenta muchos factores para que esta idea cale en nuestras
organizaciones ya sean sanitarias o no. En este artículo me voy a centrar en un
aspecto que puede paralizar este proceso “El Miedo o los Miedos”
Una de las cosas
que más nos aterran es la incertidumbre, no saber qué va a pasar a partir de
ahora nos da un miedo infinito, así que muchas veces elegimos la comodidad
teñida de infelicidad a la temida incertidumbre.
¿Qué define al
Miedo?
Tener miedo es algo
natural, es una conversación y una respuesta adaptativa que nos pone en alerta
frente a la posible existencia de un peligro.
Si no existiera el
miedo el ser humano no hubiera sobrevivido hasta la actualidad.
El miedo es una
emoción propia de nuestra naturaleza. ¡Es sano tener miedo! Pero tiene que ser
también una emoción pasajera. Si se perpetúa en el tiempo y se convierte en un
estado de ánimo, se acaba interiorizando y se transforma en algo que asumimos
como propio, excusándonos en cualquier motivo: los malos tiempos, la crisis, mi
entorno, mis jefes, mis problemas familiares o cualquier cosa.
El miedo en las
organizaciones se extiende como una epidemia. Miedo a ejecutar, a decidir, en
definitiva, Miedo a liderar.
Los miedos pueden ser
muy poderosos.
Nos pueden paralizar
y dejar sin hacer algo que siempre hemos querido hacer, nos llevan hacia estados de ansiedad, haciendo que nuestra
mente se sobre-active con agotadores escenarios del fin del mundo.
¿Qué pérdidas
produce este miedo?
Pérdida de autoconfianza. Lentamente también pasamos de
afrontar objetivos y retos como complejos a considerarlos difíciles, muy
difíciles y finalmente imposibles. Y cuando llegamos a este punto el derrotismo
acompaña al miedo y una sensación de incapacidad, de no tener fuerzas
suficientes resquebraja los pilares fundamentales de nuestra fuerza: el saber
(no conozco donde estoy), el poder (no seré capaz de hacerlo) y en última
instancia el querer (para qué esforzarme si es imposible).
Pérdida de confianza en los demás. Más que una pérdida,
en un líder esto debería ser un delito. Si perdemos la confianza en los demás
estamos a un paso de la muerte laboral. La confianza se gana con confianza y
viceversa. ¿Qué puede esperarse de un Equipo en el que el líder no confía y, en
el que en consecuencia, el equipo no
confía en su líder?
¿PUEDE HABER UN
ESCENARIO MÁS DESASTROSO EN UNA ORGANIZACIÓN?
En el ámbito
laboral surgen diferentes miedos y temores que lejos de potenciar la capacidad
del líder, lo limitan. Miedos que pueden paralizarte a la hora de Implementar
el cambio a un liderazgo humanizado...
Miedo al rechazo.
Somos seres
sociales. Vivimos en una familia, en una comunidad, en una sociedad donde nos
interrelacionamos a diario con muchas personas. Para poder formar parte, sentir
que formamos parte de estos grupos, algunas personas necesitamos sentir que
somos aprobados, o lo que es lo mismo, que no somos rechazados por el grupo.
Este es un clásico
de las culturas latinas. Tiene que ver con el qué dirán en todas sus versiones:
desde el miedo al éxito, a hablar en público, o a expresarse en un idioma que
no controlas, hasta el miedo al ridículo. Tiene otras versiones más limitantes,
como no expresar puntos de vista distintos y buscar agradar a todo el mundo aunque
sea a costa propia.
Miedo al fracaso.
El miedo al fracaso
puede llegar a ser uno de los mayores obstáculos en la vida, e impedirnos
lograr muchas cosas.
Este es de los más
habituales. Sucede cuando te cuesta asumir errores, cuando caes en los brazos del
perfeccionismo más exagerado o cuando deseas el reconocimiento a cualquier
precio. Es también muy paralizante, porque puede llevarte a no avanzar o a no
tomar decisiones con tal de no equivocarte.
Miedo a la no supervivencia profesional y/o
económica.
Es instintivo y
desgraciadamente ha sido el protagonista para muchas personas después de esta
larga crisis. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros
necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Ocurre
cuando no se tiene otra salida y se necesita, cuando te agarras a lo que
tienes aunque no te guste, o cuando te
angustia mirar la cuenta corriente.
Miedo a la pérdida de poder.
El miedo a la
pérdida de poder es uno de los menos conocidos, y sin embargo, es una realidad.
Especialmente, claro está en aquellos jefes que tienen autoridad sobre los
empleados, se han acostumbrado a mandar, son líderes de un equipo de trabajo…
El miedo a la pérdida de poder es real, sin embargo, es importante tomar
conciencia porque existe un momento de la vida en el que se pierde de una forma
definitiva, los cargos no duran toda la vida.
A la mayor parte de las personas les gusta
tener cierto poder o capacidad de influencia aunque sea en la junta de vecinos
o en el grupo de amigos. Cuanto más fuerte sea dicha necesidad, más acentuado
será este miedo. Caerás en él si te cuesta perder un puesto de responsabilidad,
si necesitas estar cerca (muy cerca) de la gente con poder o cuando el
reconocimiento social te mueve muchísimo.
Miedo al cambio.
Es el cajón de
sastre donde se reúnen todos los miedos anteriores y que caracteriza a
muchísimas personas. Se observa cuando te resistes a cambios por pequeños que
sean o cuando las nuevas ideas te resultan una amenaza.
En definitiva todos
tenemos miedo y no siempre es malo tenerlo porque hay un miedo sano, que es el
que nos protege y nos permite ser prudentes y poner lucidez a la hora de tomar
decisiones. Sin embargo, también hay un miedo insano, tóxico, que
es el que nos paraliza, no permitiéndonos avanzar ni asumir nuevos
retos por temor a equivocarnos o a que nos rechacen, no dejándonos brillar. Este es el
miedo que tenemos que reconocer y combatir para evitar que nos frene, que nos
impida arriesgar, tomar determinadas decisiones o transitar caminos no antes
transitados por otros.
No se trata de no
sentirlos, sino de identificarlos para que no nos paralicen, y se echen a
perder nuestros objetivos...
¿Cuál es tu miedo más importante?
Identifícalo y hazte
esta pregunta ¿Qué sería posible que hoy
no lo es?
miércoles, 22 de noviembre de 2017
RAZONES POR LAS QUE SUS REUNIONES SON UNA PÉRDIDA DE TIEMPO
Se supone que
las reuniones mejoran la productividad, la eficiencia, el trabajo en equipo, la
comunicación y la colaboración.
Pero...
Con qué
frecuencia te has sentado en una reunión y has pensado “¡vaya pérdida de tiempo, ahora en lugar de estar
aquí podrías estar haciendo algo mejor!”
Si tu respuesta es sí, tranquilo no estás
solo
Algunos
estudios realizados en compañías estadounidenses revelan que allí tienen lugar
cada día 11 millones de reuniones, y que la mayor parte de los profesionales se
ven implicados en 61,8 millones de éstas al mes, lo que supone la pérdida de 31
horas mensuales en comités improductivos, que equivalen a cuatro jornadas
laborales completas.
Un reciente
informe de Robert Half International
muestra que un 28% de las reuniones son totalmente innecesarias, improductivas
y no están convenientemente preparadas. Además, suponen un obstáculo en el
quehacer cotidiano y una pérdida de tiempo.
Datos que presenta Atlassian sobre las reuniones y el asistente tipo
El 91% se
distrae durante la reunión
El 39% se
duerme en algún momento
El 96% se
pierde alguna reunión y no asiste
El 45% se
siente agobiado por el número de reuniones que debe atender
El 73% hace
otras cosas durante las reuniones
El 47% se
queja de que las reuniones son una pérdida de tiempo en el trabajo
¡Las
reuniones son necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación entre
los distintos niveles de una empresa!
Tipos de reuniones
Si bien es
cierto que se podría decir que hay tantos tipos de reuniones como de
organizadores de reuniones bien se podría concluir que hay cuatro tipos
principales:
¿Por qué tantas reuniones son tan improductivas?
|
¿Qué es una reunión eficaz?
Una reunión eficaz es una herramienta de
comunicación y coordinación entre varias personas. Es aquella que cumple los
objetivos que se había propuesto, y para cuya consecución se organizó la
reunión.
|
No hay valor añadido:
La gente viene a
la reunión mentalizada para escuchar,
proporcionar rappor de su trabajo y
estar disponible para responder preguntas.
Sin embargo, no
están preparados para añadir valor.
Falta de metas/objetivos claros:
Comunicar con
antelación el objetivo y contenido, para que los intervinientes puedan
preparar los temas
Asistentes equivocados:
Esto funciona en
ambos sentidos. A veces no tenemos a la gente que necesitamos en la reunión
para avanzar en nuestros proyectos, y otras veces tenemos personas que
asisten, que básicamente actúan como “calienta sillas”.
Falta de participación de los empleados:
Los miembros del
equipo vienen a las reuniones, pero muchos utilizan el tiempo para responder
a los correos electrónicos o hacer otros trabajos no relacionados con el objetivo
de la reunión.
Como dijo una vez
reconocido economista John Kenneth
Galbraith, " Las reuniones son indispensables cuando lo que pretendes es
no conseguir nada....”
Una
variación de la Ley de Parkinson aplicada a las reuniones podría formularse
así: “las actividades de la Reunión se dilataran para
llenar el tiempo disponible”.
Ergo, más tiempo, más actividades. Si marcamos una hora de la reunión, la
gente utilizará la hora, si son dos horas, dos horas durará
independientemente del tiempo agendado.
Puntualidad (“no
se espera a Nadie”):
Es vital que la
reunión empiece puntual y a la hora fijada para evitar prolongaciones
innecesarias.
Hay que respetar
los horarios de inicio y fin de la reunión. Si han quedado temas a tratar
durante la reunión se pospondrán para otra convocatoria...
Otro punto crítico es el cierre se le asignará “10- 15 minutos máximo”.
|
Proporcionar una agenda, propósito y metas para la
reunión:
Cada reunión
necesita tener una agenda con un propósito y objetivos claros.
Es necesario que
todos los asistentes conozcan los temas que van a tratarse. Sin una agenda,
no hay mucho que impida que la reunión se convierta en una gran reunión
social.
Citar a las personas adecuadas:
“La eficacia de una reunión es inversamente
proporcional al número de participantes”. Lane Kirkland
Anime a la gente a mantenerse enfocada: (“Estamos
aquí para tomar decisiones, no para saber qué sucede fuera").
Evitad todo tipo de interrupciones, logrará
más y terminará la reunión mucho más rápido, si le pide a los asistentes que
guarden sus dispositivos electrónicos y permanezcan totalmente atentos
durante la reunión.
“Evitar a los secuestradores”:
No permita que las
personas monopolicen las reuniones o reorienten la reunión desde el propósito
o metas establecidas.
Respeta las
intervenciones de los demás. Practica la escucha activa y sé concreto. Por lo
tanto, evita a toda costa las polémicas absurdas o los temas de tipo
personal.
Programa reuniones más cortas:
Una reunión de 30
minutos suele ser igual o más productiva que una reunión de una hora si está
bien planificada. El tiempo puede oscilar de 60 a 90 minutos.
Cumple el horario establecido:
Termina la reunión
a tiempo y si es posible antes ya que los asistentes valorarán de forma
positiva que los temas cerrados queden cerrados y no se vuelva a ellos si no
es absolutamente necesario
Haz acta de la reunión y envíala entre las 24-48 h siguientes, a no ser
que se acuerde lo contrario.
En ésta tienes que escribir las conclusiones
que han quedado claras en la sesión, que acciones hay que realizar y quién es
responsable de llevarlas a cabo.
Esto incentivará a los trabajadores, que
darán a las reuniones un estatus e importancia relevantes.
Seguimiento:
No asumir que, puesto que celebraron una reunión, el
trabajo se hará. Seguimiento antes de la próxima reunión envía un mensaje
claro que los resultados se esperan antes de la próxima reunión.
|
Piensa si la reunión es
realmente necesaria, además de quién debe asistir de manera imprescindible. Para saber si la reunión podía
evitarse, define sus objetivos de forma clara y exacta y evalúa si puede
esperar o resolverse con una llamada de teléfono o correo electrónico
|
|
A nadie le
gustan las reuniones, pero son una realidad de la vida de las organizaciones.
Sin embargo, las reuniones no tienen que ser frustrantes e improductivas
Antes de convocar y al finalizar la reunión
pregúntate...
¿Cuántas reuniones tienes al día?, ¿qué
sensación tienes cuando te has pasado todo el día reunido?
¿Las reuniones están planificadas?
¿Son tus
reuniones eficientes?
¿Se promueven
nuevas ideas?
¿Tienes
reuniones en las cuales piensas "qué hago yo aquí"?
¿Cuántas veces dejamos todo lo que
estamos haciendo para acudir a una reunión ¡URGENTE! y luego vemos que no era
tan importante?, ¿Opinas que para
eso, mejor que te hubiesen mandado un correo?
¿Que a pesar de la
reunión, al final no tienes claro cuál es el siguiente paso...?
¿El equipo sale de la reunión con
energía? O frustrado...
miércoles, 8 de noviembre de 2017
LA FÁBULA DEL INGENIERO Y EL TORNILLO
Interesante fábula que pone de
manifiesto una de las situaciones que viven muchos profesionales que trabajan
brindando servicios y la lección que puede enseñar a muchos y futuros
profesionales para que hagan valer sus conocimientos.
“Había una vez un ingeniero que fue llamado a arreglar una computadora
de la que dependía gran parte del proceso productivo de una importante fábrica.
Sentado frente a la pantalla, oprimió unas cuantas teclas, asintió con
la cabeza, murmuró algo para sí mismo y apagó el aparato.
Procedió a sacar un pequeño destornillador de su bolsillo y dio vuelta
y media a un minúsculo tornillo.
Entonces encendió de nuevo la computadora y comprobó que estaba
trabajando perfectamente.
El presidente de la compañía se mostró encantado y se ofreció a pagar
la cuenta en el acto.
” ¿Cuánto le debo? “-preguntó.
“Son mil euros, si me hace el
favor.”
“¿Mil euros? ¿Mil euros por unos
momentos de trabajo? ¿Mil euros por apretar un simple tornillito?
¡Ya sé que mi computadora es una parte fundamental de mi proceso
productivo, pero mil euros es una cantidad disparatada!
La pagaré sólo si me manda una factura perfectamente detallada que la
justifique.”
El ingeniero asintió con la cabeza y se fue.
A la mañana siguiente, el presidente recibió la factura, la leyó con
cuidado, sacudió la cabeza procedió a pagarla en el acto.
La factura decía:
Detalle de servicios prestados
1. Apretar un tornillo……….. ….….….….… 1 euro
2. Saber qué tornillo apretar………….. ….. 999 euros
Aunque se refiera a profesionales
que prestan sus servicios externamente, y que casi siempre oyen estas preguntas: ¿qué cara es la hora no? ¿Todo
esto por dos horas de trabajo? ¿A cuánto me vas a cobrar la hora?... Creo que
también se puede aplicar a los profesionales de enfermería que están contratados en una organización ya
sea privada o pública, ya que hay gerentes y directivos que se comportan como
este presidente, ¿no es cierto?... Y que aún preguntan: ¿esto no lo podrían hacer otros profesionales?, ¿estamos pagando por esto?... etc,etc,.
¿Qué lecciones podríamos aprender de esta historia?
Que hemos de saber transmitir el
valor que aporta nuestro desempeño
Que hemos de hacer valer nuestros
conocimientos (nacemos de una carrera universitaria, ¿NO?)
Que formarnos nos tomó varios años y mucho dinero y por eso
hay que conseguir que otros
profesionales y la sociedad nos valoren
por nuestras capacidades.
El valor añadido que se obtiene
por contar con nosotros y no con otros profesionales
Que hay que estar en un estado
permanente de formación ya que cuantas más herramientas tengamos, más fácil es
saber qué "tornillo tienes que apretar" en relación a nuestro desempeño.
Como moraleja, en general
podríamos decir que se paga por lo que se sabe, no por lo que se hace.
EMPECEMOS A SABER SI NOS
PAGAN POR LO QUE SABEMOS, O POR LO QUE
HACEMOS
lunes, 30 de octubre de 2017
EMPRESA SALUDABLE
Crear un ambiente de trabajo
saludable debería ser una prioridad para
los líderes de hoy. Ya que tan
importante es crear este ambiente de trabajo saludable como hacer lo correcto para
los empleados y los pacientes que atienden.
Los estudios demuestran que la creación de un
entorno de trabajo saludable aumenta la retención, ahorra dinero a las
organizaciones y protege la vida de los pacientes.
Crear un ambiente de trabajo
saludable no es solo una iniciativa cálida y difusa concebida por un grupo de profesionales
creativos e intuitivos; es una
estrategia lógica y rentable, especialmente en el cuidado de la salud.
Crear un ambiente de trabajo
saludable ES POSIBLE. Pero se necesitan líderes que valoren el medio ambiente
tanto como el presupuesto.
Entonces, ¿cómo sabe si su
organización ofrece un entorno seguro y saludable para los empleados?
jueves, 19 de octubre de 2017
DE LA HUMILDAD A LA ARROGANCIA
Cuántas veces ha pasado que una
enfermera/o ha promocionado a un cargo de confianza y los compañeros han dicho
en voz alta o petit comité “está irreconocible antes no era así, se le ha
subido el cargo a la cabeza, no se puede hablar con el/ella, no escucha....”
Levanta la mano si alguna vez has
trabajado con una persona arrogante...
Las
definiciones que encontramos en La Real Academia de la Lengua dicen así,
HUMILDAD, Del lat. humilĭtas,
-ātis.
Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.
ARROGANCIA,
Vanidad, exceso de estimación propia, que a veces es disimulable por nacer de causas nobles y virtuosas. Altanero, soberbio.
Las actitudes y los
comportamientos arrogantes en el entorno profesional pueden observarse en multitud de perfiles profesionales, que van
desde empleados, líderes o gerentes
hasta las propias organizaciones vistas como un todo. Sí, hay organizaciones arrogantes.
Esto es debido
a que los entornos de trabajo proporcionan un ambiente abonado para que las personas de todos los niveles
puedan mostrar sus logros profesionales a otros.
Otra razón del alto
grado de arrogancia en los entornos de trabajo es la naturaleza competitiva de
algunos ambientes profesionales. El poder
posicional, el ego, o la necesidad de quedar bien con los superiores.
Un hecho a tener en cuenta es que este entorno propio del
liderazgo puede confundirse con la arrogancia, pero no todos los líderes son
arrogantes. Los buenos líderes pueden mostrar
confianza y autoconfianza, pudiendo esto percibirse por algunos como una actitud arrogante cuando,
en realidad, es una señal de que el líder tiene los conocimientos, las
habilidades, las actitudes y la experiencia para lidiar con las situaciones por
las cuales él o ella ha sido promocionado.
Los comportamientos arrogantes se caracterizan por:
Exagerar su propia
importancia y promocionarse a expensas
de otros.
Los jefes arrogantes se
centran más en obtener que en dar.
Culpar a otros por los problemas, haciendo que los compañeros se
sientan inferiores.
Disminución del
feed-back y la no aceptación de la responsabilidad por sus propios errores.
Pérdida de contacto con
la realidad y las necesidades de los miembros del equipo.
Falta de seguridad en sí mismo, poca
o nula asertividad y autosuficiencia.
Los líderes arrogantes ponen sus
agendas personales por delante de los objetivos organizacionales y el bien del
equipo.
Consecuencias de un Liderazgo arrogante:
Inseguridad en el equipo
Percepción de control
absoluto
Falta de cohesión en el
equipo
Desconfianza en el
equipo
Pobre o nula comunicación
Riesgo de errores en las
actividades y procesos
Falta de lealtad y
apoyo al liderazgo basado en el miedo
Mal ambiente laboral
Los comportamientos humildes se caracterizan por:
Los líderes humildes preguntan:
"¿Cómo puedo ayudarle?
Yo también cometo errores, los demás pueden
cometer errores.
Siempre hay diferentes
puntos de vista.
Gestión adecuada de los
conflictos
Tengo limitaciones.
Comunicación eficaz con
todos los miembros del equipo.
Gran conocedor de las
Habilidades Sociales.
Promueve diálogos, no
debates.
Beneficios de un Liderazgo Humilde:
Ya no serás “yo”, seréis
“nosotros”.
Compartiendo el éxito
generas valor y se promueve la confianza del equipo.
Lealtad y apoyo al
sentirse inspirados y apoyados por un liderazgo basado en la confianza.
Reducción de las bajas
por enfermedad y el absentismo.
Aumento del compromiso
con el trabajo.
Incremento de la
productividad laboral basada en un orgullo de pertenencia.
Buen ambiente laboral
Como conclusión:
La humildad es un valor
que en algunas ocasiones puede parecer que entra en conflicto con la figura de
un líder perspicaz y decidido, capaz de enfrentarse a cualquier problema que se
le presente a su equipo.
Ser humilde requiere de autoconocimiento y la valentía de admitir nuestros
propios errores y limitaciones y actuar para superarlos.
Mostrar humildad es una señal de
fortaleza. No de debilidad.
Las personas humildes fortalecen
las organizaciones. Las personas arrogantes utilizan las organizaciones.
¿Eres un líder humilde o
arrogante?
¿Cómo es tu jefe? ¿Cuáles son
sus peores actos de arrogancia?
martes, 17 de octubre de 2017
Lo que la aviación nos puede enseñar sobre la seguridad del paciente
Hoy os dejo una entrada que he encontrado y que me parece muy interesante ya que habla de la seguridad del paciente desde el punto de vista de la aviación.
http://careylohrenz.com/aviation-patient-safety/
Espero que sea de utilidad.
martes, 10 de octubre de 2017
COMPETENCIA VERSUS COMPETENTE
Claves que al igual que han revolucionado el mundo de los negocios, si las aplicáramos de forma consciente, podrían revolucionar el "Mundo de Enfermería"
jueves, 5 de octubre de 2017
IMPACTO DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO
 |
| ICEBERG DE LAS AGRESIONES |
Los actos violentos contra el personal sanitario son un riesgo ocupacional complejo y persistente,
que han de soportar “casi a diario”
nuestros profesionales.
"Casi medio millar de
facultativos sufrió algún tipo de violencia en 2016, un 37% más que el año
anterior, fuente Cadena Ser
16/03/2017.
Los sanitarios sufren
casi 7.000 agresiones en los últimos 10 años. Un registro catalán de violencia
ocupacional en sanidad revela que la incidencia de situaciones violentas en
2015 fue la más alta de la década, fuente
El País 29/05/2016"
Esta violencia se puede plasmar de formas diferentes ya sea
por amenazas, acoso, palizas, heridas por arma blanca, disparos
y otras formas de agresión.
La profesión
sanitaria es una de las que mayor número de agresiones padece.
Los profesionales de la salud están en mayor riesgo debido a
su contacto con pacientes que tienen enfermedades mentales graves y / o
antecedentes de violencia, familias desbordadas, así como trabajar en entornos
ocupacionales marcados por estrés, Burn-Out y alta rotación.
"Cualquiera
que haya trabajado en un ambiente hospitalario reconoce que nunca se sabe quién
va a entrar por las puertas y en qué estado de ánimo",
IMPACTO DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE
TRABAJO
DETERIORA
LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN SANITARIA...
•
La empresa afectada sufre un importante incremento del absentismo
laboral.
• En un entorno inseguro hay
actitudes de huida y/o de complacencia a las demandas del agresor que pueden
dar lugar a conductas inadecuadas.
•
Disminución de la productividad
•
Baja moral de los empleados
•
Problemas
para incorporar nuevos profesionales
En la persona agredida se producen una serie de daños tanto
físicos como psíquicos:
FÍSICOS, pueden ir desde...
•
Ausencia de lesión traumática visible.
•
Contusiones únicas (hematoma, erosión, excoriación).
•
Contusiones múltiples (hematomas, erosiones, excoriación).
•
Heridas leves o superficiales que precisen aproximación.
•
Heridas graves que precisen sutura o intervención quirúrgica
•
Heridas que conlleven riesgo vital
•
Heridas mortales
PSÍQUICOS, pueden ir desde...
•
ANSIEDAD: Tiene como síntoma primordial el miedo a seguir ejerciendo
la propia profesión y, en ocasiones, verdadero pánico al lugar de trabajo, con
palpitaciones, sofocos, síntomas respiratorios y somatizaciones como
gastralgias, migrañas y contracturas musculares.
•
DEPRESIÓN: Baja autoestima, que puede derivar en una sensación de
incapacidad para continuar ejerciendo la profesión dado que no hay energía.
•
ESTRÉS POSTRAUMÁTICO: Se caracteriza por insomnio, pesadillas
nocturnas se revive la agresión. Suele remitir al cabo de un año, pero un 30%
de los casos suele sufrirlo de forma crónica.
•
Síndrome De “Burn-Out
El impacto más
devastador de la violencia para los profesionales de la salud es su incapacidad
para sentirse seguros en el trabajo.
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